Raisons d'adopter un modèle de leadership distribué
Sommaire : Dans de nombreuses entreprises, les chefs d'équipe sont traditionnellement nommés. Bien que cette approche offre aux organisations une méthode fiable pour cultiver une synergie durable au sein de leurs équipes, elle peut également présenter des inconvénients et entraver les équipes agiles dans l'atteinte d'un état d'esprit agile florissant.
Introduction
Une préoccupation importante survient lorsque les organisations nomment un chef d'équipe dans un cadre agile, car cela apporte son propre mélange d'avantages et d'inconvénients. Cependant, lorsqu'elle n'est pas exécutée correctement, elle peut potentiellement entraîner plus d'anti-patrons nuisibles que de résultats bénéfiques pour la synergie des équipes.
Dans cet essaie, nous discuterons de la manière dont une telle stratégie pourrait entraver le leadership émergent et pourquoi les leaders devraient adopter le leadership serviteur. J'ai également exploré ce sujet avec Brian Milner, un coach agile bien connu qui anime le groupe Agile Mentors en collaboration avec le célèbre Agiliste Mike Cohn, de Mountain Goat Software.
Tout d'abord, en ce qui concerne les styles de leadership, la distinction entre le leadership d'équipe et le leadership technique est souvent floue ou mal comprise. Alors que les deux positions visent à guider les équipes, le leadership technique met l'accent sur des compétences techniques spécialisées aux côtés de qualités de leadership. Deuxièmement, de nombreux parties prenantes et membres de l'équipe rencontrent des difficultés à distinguer entre le leadership d'équipe et le leadership technique. Lorsque cette distinction n'est pas suffisamment clarifiée, cela peut conduire à des malentendus entre pairs.
Auto-organisation de l'équipe
À propos de l'auto-organisation de l'équipe, je pense que l'inclinaison à désigner des rôles de leadership, comme chef d'équipe ou leader technique, au sein d'une équipe peut considérablement diminuer les éléments cruciaux nécessaires à l'auto-organisation. En effet, les leaders qui ne possèdent que des compétences techniques peuvent manquer des compétences de facilitation et relationnelles nécessaires pour le leadership serviteur agile, ce qui pourrait entraîner du micro-management.
Lorsque j'ai discuté de ce sujet avec Brian Milner, il a souligné que de nombreuses personnes qui se voient attribuer un titre de poste souvent pensent également qu'elles sont automatiquement responsables d es résultats de l'équipe.
«Le problème qui peut en découler est parfois lorsque cela commence à concerner les autres membres de l'équipe de développement, ils peuvent se voir comme ayant une responsabilité que le Scrum n'entend pas. L'équipe est conçue pour être une équipe d'égales, sans que quelqu'un donne de direction, d'instruction, de micro-gestion du quotidien de la manière dont l'équipe travaille.»
Ainsi, lorsque quelqu'un de l'équipe se sent responsable des résultats, cela affecte directement l'auto-organisation : cela peut influencer la communication de l'équipe en réduisant la collaboration entre pairs et en entravant le leadership émergent.
Sans oublier qu'un tel scénario peut directement entraîner un manque d'engagement de la part des pairs, favoriser un environnement toxique et finalement augmenter le roulement du personnel.
Lorsque j'ai interrogé Chat GPT sur les avantages et les inconvénients de la pratique de nommer un chef d'équipe dans un environnement agile, voici les avantages et les inconvénients énumérés.
Avantages :
- Direction claire : Un chef d'équipe guide les décisions, assurant l'alignement avec les objectifs du projet.
- Communication améliorée : Rationaliser la communication augmente l'efficacité dans la transmission d'informations et la résolution de conflits.
- Prise de décision rapide : La désignation d'un leader accélère les décisions, évitant les retards.
- Responsabilité : Le chef d'équipe veille à ce que les normes de performance soient respectées.
Inconvénients:
- Manque d'automnomie : Dépendre trop du leader pourrait entraver les compétences en résolution de problèmes et l'autonomie.
- Micro-gestion potentielle : Certains leaders étouffent involontairement la créativité et la responsabilité.
- Impact sur la collaboration : Les hiérarchies de leadership peuvent affecter la collaboration d'équipe.
- Risque d'épuisement professionnel : Surcharger le leader peut entraîner un épuisement professionnel et un roulement du personnel.
Le conseil de Brian sur le sujet me semble très judicieux.
«Je pense que c'est génial d'avoir un responsable qui peut aider à établir les meilleures pratiques, mentorer et amener les personnes moins expérimentées à un niveau supérieur, augmenter le niveau de compétence global. Mais ce serait ma plus grande mise en garde avec quiconque ayant ce type de titre de poste est, d'accord, comprenez que lorsque vous êtes dans l'équipe Scrum, vous n'avez pas plus d'autorité dans la manière dont l'équipe décide ce qu'elle va faire que quiconque d'autre. Vous êtes un développeur comme n'importe qui d'autre dans l'équipe.»
Créer une culture de sécurité organisationnelle pour l'auto-organisation de l'équipe
Bien que les méthodologies agiles préconisent un leadership au niveau de l'équipe, en favorisant un modèle distribué, la gestion traditionnelle adhère souvent à une approche de commande et de contrôle. Cela peut entraver la confiance et la transparence, toutes deux essentielles pour permettre à l'auto-organisation de l'équipe de s'épanouir.
Établir une équipe auto-organisée sans ces bases reste difficile, car cela restreint l'état d'esprit d'équipe essentiel pour autonomiser le parcours de l'équipe vers l'amélioration continue.
Favoriser un état d'esprit agile
Dans un contexte agile, un leadership efficace implique de s'éloigner de la commande et du contrôle. Au lieu de cela, les leaders devraient encourager l'auto-organisation en exploitant les dynamiques d'équipe et en trouvant un équilibre entre l'orientation et l'autonomie grâce au leadership serviteur.
Lorsque le Scrum échoue à être intrinsèquement agile
Comme Brian et beaucoup d'entre-nous l'ont déjà vu, certaines organisations utilisant le cadre SCRUM, par exemple, attribuent des tâches aux développeurs lors de leurs sessions de planification de sprint.
«Il y a beaucoup de gens qui, en particulier le concept de pendant la planification de sprint, attribuent du travail.»
Nous dit Brian.
«Et je déconseille cela aux gens. Je pense que vous entravez la croissance de l'équipe. Parce que si vous dites à quelqu'un qui est junior, «Ah, tu n'es pas assez bon pour travailler sur ça. Plutôt que de dire, Oh, tu vas prendre cette nouvelle chose ? Oui, cela pourrait être un peu plus difficile que tu ne le penses. Pourquoi ne pas travailler ensemble dessus ?»
« L'autre sorte de danger lorsque les équipes attribuent du travail lors d'une session de planification de sprint est que les membres individuels commencent à considérer l'engagement à la fin de la session de planification de sprint comme un engagement individuel. »
Il est indéniable que ce scénario affecterait directement la dynamique de l'équipe en réduisant la collaboration. Lorsque les membres de l'équipe commencent à travailler en isolation, la synergie de l'équipe est directement affectée, et la collaboration en souffre inévitablement, entravant le flux de travail optimal au sein de l'équipe.
En effet, lorsque les membres de l'équipe se voient confier des tâches de manière isolée, il y a une probabilité plus élevée de réduire la collaboration et la synergie au sein de l'équipe. La confiance entre pairs et l'amélioration continue seront naturellement compromises par cette approche.
Je fais personellement souvent référence à ce scénario comme «Le dilemme de la course de chevaux». Fondamentalement, lorsque le sprint commence, il ressemble à une course de chevaux, avec les concurrents sprintant jusqu'à ce qu'ils atteignent la ligne d'arrivée. Cependant, l'observation cruciale ici est que dans une course de chevaux, il n'y a qu'un seul gagnant, et ce n'est certainement pas l'équipe.
En conclusion, les défis découlant du leadership traditionnel de commande et de contrôle peuvent persister au sein des organisations pendant des périodes prolongées avant d'être reconnus et abordés. Sans adopter le leadership serviteur et exécuter une gestion du changement approfondie, ces obstacles peuvent persister et entraver considérablement les efforts de transformation organisationnelle.
Sources: